Майк Майлз возглавляет Независимый школьный округ Хьюстона после его перехода под контроль властей штата. Ранее Майлз работал в Далласе и школьном округе Харрисон в Колорадо-Спрингс. Первые результаты его работы в Хьюстоне выглядели обнадёживающе, но пока недостаточны, чтобы судить об устойчивости реформ. Свои методы Майлз излагает в книге By Design: How to Transform School Systems («По замыслу: как преобразовать школьные системы»).
Городское образование пережило множество реформ: руководители обещали преобразовать школы, а отдельные инициативы получали признание в Атланте, Нью-Йорке, Сан-Диего, Чикаго, Денвере, Новом Орлеане, Ньюарке, Вашингтоне и других городах. К таким инициативам относились и реформы в Хьюстоне до прихода Майлза. Однако немногие из этих преобразований действительно изменили систему. Череда реформ усилила скепсис по отношению к новым обещаниям.
Майлз предлагает выйти из этого порочного круга, преобразуя систему целиком, и приводит в пример стратегию, применённую в Хьюстоне. Однако книга мало рассказывает о конкретных мерах: в ней больше принципов, чем практики, и трудно понять, как подход воплощается в повседневной работе.
Тем, кто ищет подход к руководству школьным округом, в книге найдётся немало полезного. Майлз пишет о нежелании руководителей образования задевать интересы различных сторон и менять привычный порядок. По его словам, руководителей «учат искать стратегии, программы и лучшие практики», тогда как следует переосмыслить «то, как устроены сами системы». Постепенные изменения часто означают «новые ожидания, наложенные на старые модели», а реформаторам мешают «стимулы, ориентированные на стабильность, а не на результативность». Решение, утверждает Майлз, не в «секретном рецепте», «огромных инвестициях» или «героизме», а в «последовательной системной работе».
Книга Майка Майлза — By Design: How to Transform School Systems
Издательство Paradigm Leaders Press; 200 страниц; цена — 28,99 доллара.
By Design — практическое руководство, написанное ясным языком и оформленное как учебник с вопросами для обсуждения. Советы в нём разумны, но изложены скорее концептуально, чем конкретно. Главный тезис Майлза: руководители слишком часто сосредоточиваются на операционных изменениях, а не на преобразовании системы, которое меняет стимулы, повседневную работу и культуру образования. Как объясняет автор, «операционные изменения касаются того, что делают люди: программ, расписаний, инструментов, обучения и процессов», тогда как «системные изменения касаются того, как работает система».
В Хьюстоне системная, или, по выражению Майлза, «масштабная», реформа означала, что 87 школам предписали немедленно внести комплексные изменения в «учебную программу, модель преподавания, оценивании, оплате труда, обратной связи о преподавании, кадровом составе, расписании занятий, надзоре, управлении и подотчётности». Однако книга почти не описывает, что именно изменилось в школах и классах. Майлз упоминает шаблоны, руководства и планы внедрения, но не приводит их. Тем, кто захочет последовать его примеру, будет трудно понять, в чём состоит этот «замысел».
Вместо подробностей Майлз сосредоточивается на концептуальной стороне: для улучшения нужно определить основополагающие принципы работы системы и её проектирования, способные изменить «убеждения, предположения и ментальные модели». Первым принципом Майлза в Независимом школьном округе Хьюстона стало положение, что «качество преподавания будет главным фактором успеваемости учеников». Для этого требовалось «стандартизировать ожидания» и ввести «единые процедуры», несмотря на возражения школ с программой углублённого обучения, прежде пользовавшихся автономией. Также пришлось уточнить роли руководителей, предложить тем, кто курировал директоров, заново подать заявки на свои должности, организовать наставничество на рабочем месте и следить за результатами. Всё это звучит разумно, но без подробностей трудно оценить, насколько такой подход отличается от попыток других округов.
В книге есть и отдельные практические примеры. До назначения Майлза в Хьюстоне 17 процентов учителей округа систематически отсутствовали на работе. Майлз и его команда «чётко обозначили требования к посещаемости для всех сотрудников». Округ отказался от практики, при которой у учителей удерживали оплату за один день после превышения лимита в 10 разрешённых пропусков. Отдел кадров начал сверять посещаемость с данными директоров, а юридический отдел стал активнее участвовать в работе. Майлз не уточняет, как внедрялись эти меры и чем именно занимались юристы, но описанный подход предполагает решительные действия.
Конкретных примеров мало. Если руководители терпят неудачу из-за неправильного подхода к переменам, важно ясно показать, как применять предлагаемые принципы. Однако способ выйти из «точки блокировки перемен» — ситуации, когда организации ставят «комфорт взрослых выше достижений учеников», — остаётся расплывчатым. Майлз перечисляет 25 смен парадигмы, лежащих в основе его работы в Хьюстоне. Среди них — «преобразование начинается с системных изменений», «изменения нужно проводить безотлагательно» и «оплата труда должна зависеть от того, что организация считает наиболее важным».
Эти положения кажутся достойными поддержки, но неясно, как определить, будет ли предполагаемое изменение операционным отвлечением, от которого предостерегает Майлз, или необходимой частью системной реформы. Например, он предупреждает, что нельзя чрезмерно полагаться на отдельных людей в ущерб системам, и одновременно подчёркивает важность найма сильных руководителей, разделяющих общие цели. Он призывает не отвлекаться на мелкие изменения расписаний и инструментов, но также утверждает, что их нужно согласовать с приоритетами учреждения. Возможно, Майлз научился находить баланс, однако книга едва ли поможет читателям сделать то же.
Не вполне ясно и то, что Майлз считает уникальным в своём подходе. Он подчёркивает важность ясных учебных целей, которые могут побуждать руководителей принимать трудные решения. Но приведённые цели знакомы: «Округ значительно сократит разрыв в успеваемости», «Ученики окончат школу готовыми к миру и рынку труда» и «Ученики будут готовы работать в мире, где искусственный интеллект повсеместно распространён». Многие руководители школьных округов формулировали схожие цели. Автор призывает принимать трудные решения, но не объясняет, как именно эти цели помогают это делать.
Книга напоминает работу Майкла Барбера Deliverology 101: A Field Guide for Educational Leaders. Барбер опирался на опыт руководства подразделением британского премьер-министра по реализации реформ и на работу консультантом. Он также писал о чётких целях, согласованности, стимулах и подотчётности. Книгу высоко оценивали Джоэл Кляйн и Тони Блэр; она обрела влиятельных сторонников в крупных округах, но позднее её идеи утратили популярность. При чтении By Design возникает вопрос: это «Deliverology 2.0» или Майлз пытается исправить ошибки Барбера? Книга не даёт ответа.
Опыту городских реформ посвящены работы Хизер Завадски и Тони Брайка; о причинах неудач реформаторов писали Чарльз Пейн, Джефф Хениг и Ричард Элмор; планы преобразований предлагали Пол Хилл и Линда Дарлинг-Хаммонд. Майлз не обсуждает эти работы и не объясняет, в чём, по его мнению, ошибались предшественники. Можно предположить, что он упрекнул бы их в операционном, а не системном мышлении, но это не объясняет, почему неудачными оказывались реформы, которые специалисты считали многообещающими.
Книга Дона Мак-Адамса Fighting to Save Our Urban Schools… and Winning! рассказывает о попытке реформировать школы Хьюстона. В ней также уделено внимание ясным целям, согласованности, взаимодействию элементов системы и подотчётности. Реформа принесла округу премию Broad Prize for Urban Education, а руководитель округа Род Пейдж стал министром образования США. Уроками других признанных успешными проектов делились бывший руководитель школ Нью-Йорка Джоэл Кляйн в книге Lessons of Hope и бывший руководитель школ Сан-Диего Алан Берсин в Tilting at Windmills. Эти инициативы позднее стали воспринимать как кратковременные успехи. Майлз упускает возможность показать, чем его подход отличается от предшествующих и почему он может оказаться долговечнее. Такое сопоставление помогло бы точнее объяснить его новизну.
Возможно, Майлз нашёл решение, но его работа в округе пока не позволяет понять, способны ли предложенные методы преобразить систему. Остаётся оценить, насколько показательны результаты в Хьюстоне, не связана ли часть успеха с управленческой моделью, возникшей после перехода округа под контроль штата, и предлагает ли Майлз новый путь или лишь новую терминологию для знакомого набора стратегий.
Из-за абстрактности книги трудно понять, что Майлз считает необходимым, что представляет собой «преобразующее» изменение оплаты труда или культуры и как руководителям согласовать элементы масштабной реформы. Кроме того, автор не разбирает политические и организационные трудности, которые мешали предыдущим реформам, и не объясняет, как ему удалось их преодолеть. Майлз отвергает предположение, что смелая программа стала возможной благодаря переходу Хьюстона под контроль штата: по его словам, всё дело в образе мышления, который можно воспроизвести где угодно.
Улучшение требует фундаментальной перестройки школьных систем. Реформаторы неоднократно пытались добиться этого и получали признание за успехи, однако системы в конечном счёте поглощали их усилия. Даёт ли By Design ответ на эту проблему? Пока книгу трудно считать убедительным решением.
