За свою карьеру Джеймс Берроуз поставил более ста ситкомов, в том числе несколько культовых телесериалов. Среди его хитов — «Чирс» и «Друзья», но были и неудачи: например, сериал Teachers закрыли после шести эпизодов. Возможно, актёрам стоило чаще играть вместе в покер.

Телевидение и кино дают немало поводов задуматься об образовании. Сценаристы, продюсеры и режиссёры рассказывают истории и преподносят нравственные уроки, работают в условиях жёстких ограничений и стараются найти общий язык с аудиторией, которая может быть не готова принять их работу. Это похоже на преподавание, только с гораздо большим бюджетом.

Эта параллель помогает взглянуть на автобиографию Джеймса Берроуза Directed by James Burrows. Легендарный режиссёр ситкомов сыграл важную роль в успехе множества классических телесериалов, среди которых «Чирс», «Фрейзер», «Такси», «Друзья» и «Уилл и Грейс». В целом телевидение — не та среда, где режиссёр единолично всем распоряжается. В кино последнее слово обычно за режиссёром, а в производстве телесериалов главная роль, как правило, принадлежит сценаристу: сериал нужно постоянно обеспечивать новыми историями и сюжетными линиями. Успех Берроуза как телевизионного режиссёра был необычным.

Он умел создавать на съёмочных площадках сплочённые коллективы и чувство общности. Берроуз был известен близкими отношениями со сценаристами; благодаря этому его сериалы отличались особым мастерством и вниманием к деталям. Для руководителей в сфере образования особенно важны его подходы к работе с людьми, созданию общей культуры и развитию профессионального мастерства.

Однако практических рекомендаций в книге мало.

Берроуз заботился о коллегах и семье, однако в мемуарах почти не раскрывает, как добивался успеха.

Берроуз рассказывает о начале карьеры — он ставил спектакли в местном театре, — приводит несколько милых историй в удивительно добродушном тоне и вспоминает знаменитостей, с которыми подружился по мере того, как росла его телевизионная карьера. Но о художественном руководстве, которое принесло ему признание, сказано мало.

В одном месте Берроуз рассуждает о том, как важно «создать чувство общности в коллективе и научить новую группу актёров действовать сообща и уважать друг друга». Отлично: перед руководителями в сфере образования стоит такая же задача. Но как он этого добивался? Первый шаг, по его словам, заключался в том, чтобы «дать актёрам все возможности подружиться в жизни». В качестве примера он рассказывает, как отправил зарождавшийся актёрский ансамбль «Друзей» на корпоративном самолёте в Лас-Вегас — на ужин и азартные игры. А второй шаг? Берроуз его не называет и не объясняет, как извлечь из таких возможностей максимум пользы.

По словам Берроуза, актёрам «Друзей» хватило двух эпизодов, чтобы сблизиться: шестеро основных исполнителей стали «настоящими друзьями [и] играли в покер в моей гримёрной». Он добавляет: «Дело было в сплочении. Они искренне обожали друг друга». В учебных коллективах тесное знакомство само по себе не гарантирует сплочённости. Поэтому важно понять, как Берроуз помогал коллективу в сложных ситуациях. Но ответа нет. Что делать, если дать актёрам поиграть в карты, а они не начнут «искренне обожать» друг друга? Непонятно.

В другом месте Берроуз замечает, что нужно «работать над чем-то, пока это не заработает». Он репетировал с актёрами, пока те не становились настолько умелыми, что им уже «не требовалось прилагать больших усилий, чтобы работать друг с другом». При этом он старался не переусердствовать с репетициями, чтобы не лишить игру спонтанности. Каждый, кто преподавал, пытался подготовить отточенный урок, но оставить место для свободного обсуждения, неожиданных поводов чему-то научиться и сюрпризов от учеников. Как найти правильный баланс? Здесь есть важное противоречие, которое Берроуз так и не разбирает — и даже не отмечает.

Берроуз был известен нетерпимостью к хамам. «Представление о том, что трудные люди стоят усилий, — миф, основанный на вере в то, будто актёрская игра связана с какой-то мистикой, будто это волшебство, а не ремесло», — пишет он. На его съёмочной площадке «не было места примадоннам», хотя в начале карьеры ему самому не хватало авторитета и смелости, чтобы «задать тон». Но, возможно, тем, кому недостаёт его положения и обаяния, он мог бы подсказать, как задать такой тон. В ответ — тишина. Вместо этого Берроуз переходит к «пункту о веселье» в своём контракте: он позволял ему уйти с проекта, если работа переставала приносить удовольствие.

Сопоставление мемуаров Берроуза с литературой о руководстве в образовании показывает общий недостаток: авторы говорят о ценностях, но редко разбирают трудные решения.

Для сравнения можно обратиться к книгам Stupid TV, Be More Funny — о создании «Симпсонов» — и All the Pieces Matter — о работе над сериалом «Прослушка». Эти книги рассказывают о сценарных комнатах, корпоративных интригах и общественной критике. В них нашлись неожиданные, порой искажённые отражения проблем школьного и высшего образования. Конфликты с недальновидными телесетями и политиками, преследующими собственную выгоду, позволили взглянуть по-новому на противоречивые стимулы и общественное давление.

Книга Берроуза не предлагает таких отражений — только пресные картины всеобщего благодушия. Та же проблема заметна во многих книгах о руководстве в сфере образования. Они тоже специализируются на пустых благих призывах. В них нет сложных задач и неудобных компромиссов. Бюрократию и волокиту почти не упоминают, ведь главное в хорошей школе — создать «сильную культуру». А крупные проблемы, мол, можно с улыбкой решить с помощью «смелого диалога».

Томас Серджованни в книге Leadership for the Schoolhouse утверждал, что корпоративные модели управления в образовании не работают. По его словам, разговоры о бюджетах, кадровых вопросах и подотчётности относятся к частному сектору. Руководителям в сфере образования нужно «выработать собственную практику», считал он, рассматривая школы как нравственные сообщества, основанные на «политике добродетели».

У Серджованни появилось немало последователей, а за ними — множество книг с быстрыми решениями и лёгкими ответами. Как создать сильную академическую культуру? Просто следуйте четырём банальным советам. Как колледжам ответить на недоверие общества? Придерживайтесь принципов инклюзивного руководства. Каких именно? Просто примите пять пустых рекомендаций.

В реальности такая пустота оборачивается стилем руководства, который разводит руками при виде бюрократических сбоев, разговоров об эффективности или ответственности за результаты. Вместо этого он превозносит консенсус, поддержку коллег и «особую природу» образования. В книге Cage-Busting Leadership отмечается, что такой подход способствовал распространению пассивного стиля руководства: руководители не решаются закрывать программы, вступать в конфликт с профсоюзами или принимать меры к сотрудникам, которые плохо справляются со своей работой. В результате у руководителей закрепляется привычка считать такие проблемы неразрешимыми.

В этом смысле некоторые книги об управлении образованием ближе к голливудским мемуарам, чем к практическим руководствам: они описывают успешную культуру коллектива, но редко объясняют, как выстроить её в трудной ситуации.