Принцип Питера гласит: в иерархической организации человека повышают до тех пор, пока он не достигнет уровня своей некомпетентности. Сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, продвигается по службе, но в какой-то момент оказывается на должности, где уже не так успешен.
Принцип сформулировали Лоуренс Дж. Питер и Реймонд Халл в книге The Peter Principle, опубликованной в 1969 году. Изначально это было сатирическое эссе, но со временем идея стала предметом серьёзных исследований. Моделирование, проведённое физиками Катанийского университета, показало, что при определённых условиях случайные повышения могут быть эффективнее, чем продвижение только лучших сотрудников. А исследование более чем 200 компаний обнаружило: лучшие продавцы после повышения нередко становятся менее эффективными руководителями.
Практический вывод для работодателей: при решении о повышении нужно оценивать навыки, необходимые на новой должности, а не только результаты работы на прежней.
Что означает принцип Питера
Во многих компаниях сотрудника повышают за хорошую работу на нынешней должности. Продавец, заключающий больше всех сделок, становится руководителем отдела продаж, лучший технический специалист — начальником подразделения, а любимый учениками учитель — директором школы.
Но новая должность требует других умений: организовывать работу команды, давать обратную связь, разрешать конфликты и расставлять приоритеты. Если у повышенного сотрудника есть и эти навыки, он может продвинуться дальше. Если нет, он останется на должности, где будет справляться хуже, чем на прежней.
По мысли Питера, со временем каждую должность может занять человек, который не вполне ей соответствует, а работу организации продолжают выполнять те, кто ещё не достиг своего уровня некомпетентности. Хотя книга была написана в сатирическом ключе, многие узнавали в описанном механизме собственный опыт. Поэтому принцип Питера стал предметом исследований в области организации труда и карьерного роста.
Исследование Катанийского университета: лучше повышать наугад?
В 2009 году Алессандро Плукино, Андреа Рапизарда и Чезаре Гарофало из Катанийского университета опубликовали исследование The Peter Principle Revisited: A Computational Study. Позднее работа вышла в журнале Physica A. Авторы создали компьютерную модель иерархической организации и сравнили разные способы повышения сотрудников.
Результат оказался неожиданным. Если навыки, необходимые на новой должности, не зависят от навыков на прежней, постоянное повышение лучших может привести к проявлению принципа Питера и снизить общую эффективность организации. В модели лучше работали стратегии, при которых сотрудника выбирали случайно или случайным образом чередовали повышение лучших и худших.
В 2010 году исследование получило Игнобелевскую премию по менеджменту — награду за работы, которые «сначала заставляют смеяться, а потом задуматься». В течение нескольких лет статья оставалась одной из самых читаемых в журнале.
Важно: исследование не призывает компании выбирать руководителей по жребию. Оно показывает, что если требования на разных уровнях различаются, прошлые результаты сами по себе не позволяют надёжно предсказать успех на новой должности. Это аргумент в пользу более точного отбора, а не случайного повышения.
Проверка на реальных данных: лучшие продавцы
Исследование Алана Бенсона, Даниэль Ли и Келли Шу Promotions and the Peter Principle, опубликованное в 2019 году в Quarterly Journal of Economics, проверило эту идею на данных реальных компаний. Авторы проанализировали сведения о продавцах в 214 организациях: кого повышали до руководителей и каких результатов добивались возглавляемые ими команды.
Компании в первую очередь учитывали личные показатели продаж, хотя другие наблюдаемые характеристики лучше предсказывали успех в роли руководителя. Повышение сотрудников с меньшим управленческим потенциалом имело измеримую цену для организации. Авторы оставили открытыми два объяснения: компании либо принимают неэффективные решения, либо обещание повышения настолько сильно мотивирует сотрудников, что оправдывает расходы, связанные с некоторыми неудачными назначениями.
| Что часто учитывают | Что важно оценивать для новой должности |
|---|---|
| Индивидуальные результаты на нынешней должности | Способность помогать другим эффективно работать |
| Стаж в компании | Умение давать обратную связь и разрешать конфликты |
| Заметность для руководителя | Способность принимать решения и делегировать |
| Готовность работать сверхурочно | Подлинная заинтересованность в руководстве командой |
Почему это происходит
Принцип Питера возникает не обязательно из-за чьей-то недобросовестности. Во многих организациях повышение — единственный способ отметить заслуги сотрудника: более высокая зарплата, статус и новые возможности доступны лишь при переходе на руководящую должность. Хороший специалист может согласиться на такое предложение, хотя не хочет управлять людьми.
Особенно труден переход от экспертной работы к управлению командой. Новые руководители нередко получают должность без подготовки и учатся на собственных ошибках, что обходится дорого и им самим, и их сотрудникам.
Как снизить риск неудачного повышения
- Отделять признание заслуг от повышения. Хорошую работу можно поощрять прибавкой к зарплате, премией или важными проектами — руководящая должность не должна быть единственным способом карьерного роста.
- Создавать экспертные карьерные траектории. Двойная карьерная лестница позволяет расти как специалисту, не переходя к управлению людьми, и получать сопоставимые уровни и вознаграждение.
- Оценивать потенциал, а не только прошлые результаты. Для этого подходят структурированные собеседования, оценочные процедуры и практические задания, проверяющие навыки, необходимые на новой должности.
- Готовить до повышения. Можно заранее поручить сотруднику небольшие координационные задачи и организовать специальное обучение, чтобы проверить его в деле.
- Предусматривать возможность вернуться. Испытательный период в новой роли и возможность перейти обратно без осуждения снижают риск надолго оставить человека на должности, где он не справляется.
Такие решения связаны с работой отдела кадров: системами оценки, планированием карьеры и программами развития.
Что делать, если повысили вас
Если на новой должности вы чувствуете себя неуверенно, это не обязательно означает провал: это сигнал о том, что нужно освоить новые навыки. Можно попросить обратную связь у коллег, обратиться к наставнику или коучу, изучить, как проводить совещания и оценочные беседы. Подход руководителя-коуча помогает сосредоточиться не на контроле, а на развитии сотрудников.
Если вы понимаете, что управление командой вам не подходит, обсудите с работодателем возможность перейти на экспертную карьерную траекторию. Многие организации считают это нормальным профессиональным выбором.
Коротко о принципе Питера
Кто сформулировал принцип Питера?
Лоуренс Дж. Питер и Реймонд Халл изложили его в книге The Peter Principle, опубликованной в 1969 году.
Доказан ли принцип Питера?
Модель Катанийского университета воспроизвела его при определённых условиях, а исследование данных 214 компаний обнаружило согласующийся с ним эффект: лучшие продавцы не всегда становятся лучшими руководителями.
Правда ли, что выгоднее повышать наугад?
Такой результат был получен только в математической модели и только при условии, что навыки для новой должности не зависят от навыков на прежней. Практический вывод — оценивать готовность к будущей работе, а не выбирать кандидата случайно.
Как избежать принципа Питера?
Разделять поощрение и повышение, создавать экспертные карьерные траектории, оценивать управленческий потенциал и готовить сотрудников к руководящей работе заранее.
