Конфликты между коллегами неизбежны: разные люди, пересекающиеся цели и давление из-за результатов создают напряжение в любой организации. Важно не избегать разногласий, а вовремя и правильно их разрешать: отделять проблему от человека, выслушивать его точку зрения и искать решение, которое устроит обе стороны.
Если подходить к конфликтам конструктивно, они могут даже улучшить работу. В одном международном исследовании 81% работников из США сообщили, что видели и положительные последствия конфликтов — например, лучшее взаимопонимание и более эффективные решения. Если же разногласия урегулировать неправильно, они отнимают время и мотивацию и вредят здоровью.
Коротко
- Конфликты между коллегами — обычное явление. Проблемой они становятся, когда их игнорируют или переходят на личности.
- Частые причины — неясные обязанности, нехватка ресурсов, разные стили работы и недостаток общения.
- Модель Томаса — Килманна описывает пять стилей поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.
- Конструктивный разговор опирается на факты и активное слушание и завершается конкретной договорённостью.
- Если конфликт не удаётся разрешить, стоит обратиться к руководителю, в отдел кадров или к коучу.
Сколько времени отнимают конфликты на работе
Согласно исследованию компании CPP, о котором сообщало издание EHS Today, сотрудники в США тратят на урегулирование конфликтов в среднем 2,8 часа в неделю — в сравнении с 2,1 часа в неделю в среднем по миру. Исследование также выявило расхождение в оценках: 31% руководителей считали, что умеют справляться с конфликтами, но с этим согласились лишь 22% сотрудников.
- 2,8 часа в неделю сотрудники в США тратят на конфликты. Данные EHS Today по исследованию CPP.
- 81% работников в США замечали и положительные последствия конфликтов. Данные EHS Today по исследованию CPP.
- 22% сотрудников считают, что их руководитель умеет хорошо разрешать конфликты. Данные EHS Today по исследованию CPP.
Самые распространённые причины конфликтов
- Неясные роли и обязанности: непонятно, кто принимает решения, кто за что отвечает и с кого спрашивать за результат.
- Нехватка ресурсов: времени, бюджета или внимания руководителя; например, коллеги могут планировать отпуск на один период.
- Разные стили работы: один предпочитает всё планировать, другой — действовать по ситуации; один выбирает переписку, другой — разговор.
- Недостаток общения: поспешные сообщения, потерянная информация, неверно понятый тон в переписке.
- Разные ценности и ожидания: представления о качестве, пунктуальности и вовлечённости могут не совпадать.
Понимание причины помогает выбрать решение. Если спор касается обязанностей, нужно прояснить задачи. Если дело в разных стилях работы — договориться о правилах взаимодействия. Если не хватает ресурсов, может потребоваться вмешательство руководителя.
Пять стилей поведения в конфликте
В обучении часто используют модель Томаса — Килманна. Она описывает пять способов реагировать на конфликт с учётом двух факторов: насколько человек стремится отстоять свои интересы и насколько учитывает интересы другой стороны. Ни один стиль не является однозначно плохим, но проблемы могут возникнуть, если всегда использовать только один.
| Стиль | Что означает | Когда подходит |
|---|---|---|
| Соперничество | Отстаивать свою позицию. | Когда решение нужно принять срочно, а также в вопросах безопасности или соблюдения правил. |
| Сотрудничество | Искать решение, которое устроит обе стороны. | Когда проблема важна, а отношения нужно сохранить надолго. |
| Компромисс | Обеим сторонам чем-то поступиться. | Когда нужно быстро прийти к разумному соглашению. |
| Избегание | Отложить разговор или не обсуждать проблему. | Когда вопрос незначителен или эмоции слишком сильны. |
| Приспособление | Уступить другой стороне. | Когда вопрос важнее для коллеги, чем для вас. |
Как обсудить конфликт с коллегой
- Выберите подходящее время. Поговорите наедине и спокойно, не при других коллегах и не в чате. Если вы злитесь, подождите несколько часов.
- Начните с фактов. Опишите конкретный случай и его влияние на работу, не оценивая личность коллеги. Например: «Вчера отчёт прислали после срока, и мне пришлось перенести совещание».
- Внимательно выслушайте. Задавайте вопросы, перескажите своими словами то, что услышали, и убедитесь, что правильно поняли собеседника. Активное слушание помогает изменить тон разговора.
- Найдите общие интересы. За обозначенными позициями могут стоять потребности: соблюсти срок, не перегружать себя или получить признание.
- Закончите конкретной договорённостью. Решите, кто и что сделает, к какому сроку и когда вы проверите, работает ли договорённость.
Говорить о проблеме прямо, не переходя к нападкам, помогает уверенное и уважительное общение. Чтобы понимать собственные реакции и реакции других людей, важно развивать эмоциональный интеллект.
Когда нужно обратиться за помощью
Если конфликт перерастает в оскорбления, угрозы или систематическое исключение человека из общения, это уже не просто разногласие, которое следует улаживать один на один. О ситуации нужно сообщить работодателю.
Если две попытки поговорить напрямую не помогли, стоит попросить о содействии. Руководитель может прояснить обязанности и приоритеты, а отдел кадров — предложить посредничество. Руководителям команд полезно вмешиваться до того, как напряжение закрепится.
Помочь может и коуч: он помогает взглянуть на ситуацию с другой стороны, понять, какого результата человек хочет добиться, и подготовиться к разговору. Коуч не принимает решение за участника конфликта.
Частые вопросы
Как разрешить конфликт с коллегой?
Поговорите наедине и спокойно: начните с фактов, выслушайте точку зрения коллеги и договоритесь, что конкретно изменится.
Какие пять стилей поведения выделяет модель Томаса — Килманна?
Соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.
Когда нужно подключить руководителя?
Когда прямой разговор не помогает, конфликт касается обязанностей или ресурсов, решения по которым принимает руководитель, либо возникают оскорбления и другие недопустимые действия.
Может ли коуч помочь разрешить конфликт?
Да. Коуч помогает прояснить цели и реакции и подготовиться к разговору, но не решает за человека, как ему поступить.
