Размышления о так называемых «acq‑hire» — приобретениях ради кадров
В обсуждении с друзьями и коллегами по индустрии вновь поднялась тема так называемых «acq‑hire» — сделок, когда компанию покупают в основном ради людей, а не ради продукта. В моей консультантской практике я чаще работаю с крупными корпоративными и корпоративно‑технологическими клиентами, которым нужно добавить «стартапного» мышления в процессы инноваций и разработки. Наличие правильной команды исполнителей часто критически важно для успеха таких проектов, поэтому одна из типичных задач — привлечь единомышленников в компанию заказчика.
Вот в чем суть: сделки по приобретению ради кадров часто вызывают у меня недоумение, потому что те же средства можно было бы потратить на прямой найм и удержание первоклассных специалистов у конкурентов. Приведу два сценария для сравнения.
Сценарий 1. Крупная компания покупает провалившийся стартап за четыре миллиона долларов как acq‑hire. Двое основателей, вероятно, получают по меньшей мере сотни тысяч долларов каждый и оформляют штатную зарплату у покупателя — возможно с «наручниками» на год‑два (то есть полная выплата им положенных сумм условна и зависит от оставления в компании в течение этого периода). Остальные восемь сотрудников получают небольшие доли — может быть, на одну машину или хороший отпуск — а инвесторы получают оставшиеся деньги (с учётом ликвидационных преференций и того, что сумма выхода относительно небольшая по сравнению с инвестициями, инвесторы могут забрать большую часть суммы). Половина сотрудников отказывается от оффера от крупной компании и уходит, а к концу «наручников» ни один из бывших сотрудников стартапа не остается — все возвращаются к предпринимательской деятельности.
Сценарий 2. Та же крупная компания решает потратить те же четыре миллиона долларов на прямой набор четырёх ключевых инженеров у конкурирующей компании. Обычно таких специалистов платят сопоставимо по базовой ставке, поэтому вместо этого компания предлагает каждому по миллиону долларов наличными в рассрочку на четыре года плюс базовую зарплату — то есть эквивалентно сотням тысяч в год гарантированного дохода на протяжении фиксированного срока, возможно с элементом в виде производственной или вестинг‑структуры. Это в дополнение к грантам акций.
Преимущества второго сценария очевидны. Во‑первых, вы получаете ровно тех людей, которые вам стратегически нужны (например, специалистов по данным, виртуализации, звезд мобильной разработки и т. п.). В первом сценарии один из основателей мог заниматься большим объёмом данных, но он не обязательно «гуру». Во втором сценарии вы выбираете конкретных профессионалов. Во‑вторых, бюджет не уходит инвесторам, которые, с точки зрения компании‑покупателя, в этом процессе не добавляют ценности, — значит, у вас больше средств на удержание кадров в течение более длительного срока. Появление таких стратегических сотрудников повышает привлекательность работодателя и помогает привлекать дополнительный талант. Наконец, вы доставляете конкуренту существенные проблемы, лишая его ключевых сотрудников. В обоих вариантах потрачена одинаковая сумма, но второй вариант на мой взгляд выглядит гораздо более привлекательным, полезным и устойчивым в части удержания людей.
В ответ на черновик этих мыслей один коллега указал, что речь не только о поиске отдельных звезд, но иногда о приобретении команд, которые уже умеют работать вместе. С этим я полностью согласен: иногда необходимо получить команду с проверенной способностью исполнять. Но это не мешает попытаться переманить четырёх ключевых специалистов из одной и той же команды в другой компании. И иногда «распыление» нескольких рок‑звёзд по организации даёт больше эффекта, чем формирование новой сплочённой команды — всё зависит от целей acq‑hire.
Также стоит помнить о другом аспекте: в прошлом появлялись истории о негласных соглашениях между крупнейшими технологическими компаниями не переманивать сотрудников друг у друга. Эти «пожатия рук» действительно существовали и стали предметом расследования регулирующих органов. Это находит отражение и в том, что наблюдается нечастая ротация сотрудников на высоком уровне между гигантами — косвенное свидетельство искусственных барьеров.
Стратегия приобретения команд доказала свою работоспособность. Крупные компании плохо интегрируют большие корпоративные приобретения, но без проблем вписывают в структуру небольшие команды с доказанной полезностью. Команду можно удерживать через поэтапные выплаты по сделке — противоположность опционов: вы заранее знаете, что получите. У опционов есть риск «быть под водой» к моменту вестинга, что создаёт проблему для публичных компаний при удержании талантов.
Есть и другой практический момент: не всегда ясно, где искать нужные кадры и из каких компаний их целесообразно взять. По моему опыту, многие разговоры об acq‑hire начинаются с инициативы инвестора. Инвестор в портфельной компании может знать талантливых людей и предложить их покупателю, заинтересованному в усилении. Таким образом все стороны — инвестор, покупатель и приобретаемая команда — имеют финансовую мотивацию довести сделку до конца. Для инвестора такие знакомства и предложения — простой способ постоянно фиксировать прибыль.
